Nachfolge­planung

Wussten Sie, dass von 2014 bis 2018 in Deutschland 135.000 Familienunternehmen übergabereif und übergabewürdig sind und wussten Sie, dass 84% dieser Unternehmen keine Nachfolgeplanung haben?

Definition

Unter Nachfolgeplanung wird hier die Planung der Unternehmensnachfolge verstanden. Diese Fragestellung findet sich im Wesentlichen bei mittelständischen Familien­unternehmen bzw. bei inhabergeführten Unternehmen.

Unternehmensnachfolgen sind meist mittel- bis langfristige Prozesse, die man in folgende Phasen unterteilen kann: Vorbereitungsphase, Planungsphase, Realisierungsphase und Startphase. Die Planungsphase umfasst folgende Schritte:

  • Form der Übergabe festlegen
  • Unternehmensplanung
  • Unternehmensbewertung
  • Kaufpreisvorstellung
  • Steuerliche und rechtliche Implikation der Unternehmensübertragung
  • Suche und Auswahl des Nachfolgers

Quelle: BDU Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung

Themenportfolio in der Nachfolgeplanung

Inhaltliche Beschreibung

Der Beginn der Nachfolgeplanung wird vom Unternehmer definiert. Je früher desto besser ist es eine Strategie für die Nachfolge in Abstimmung mit der Familie zu entwickeln. Banken, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter erwarten zu Recht die Vorbereitung und die Umsetzung einer Unternehmensnachfolge. Die Frage der Nachfolge stellt sich für Unternehmer meist mit einem Lebensalter von 50-60 Jahren.

Oft heißt das Stichwort „Loslassen können“. Der Zeitpunkt ist richtig, wenn man die Energie für das Motto „Auf zu neuen Ufern!“ aufbringt. Wenn möglich sollte die Unternehmensübertragung frühzeitig von der Altersvorsorge entkoppelt werden. Natürlich sollte das Unternehmen in gute Hände übergeben werden. Nicht immer ist der Nachfolger jedoch in der Familie zu finden.

Im Nachfolgeprozess treten Konflikte auf. Konflikte in der Familie, in der Führung des Unternehmens, bei Mitarbeitern und vor allem mit den potentiellen Nachfolgern. Das ist richtig und notwendig.

Man sollte versuchen diese Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu klären. Die Kommunikation im Konfliktfall ist der Schlüssel zur Lösung.

In manchen Fällen sind Übergangslösungen sinnvoll, die eine Trennung von Unternehmenseigentum und -führung zur Folge haben. Der angestellte Chef und der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers kann ein guter Zwischenschritt sein. Auch die Gründung einer Aktien­gesellschaft und der damit eingegangene gesetzliche Rahmen kann eine sehr hilfreiche Professionalisierung der Führung darstellen.

Das Verhältnis zwischen Vorstand und Aktionären sowie die Aufgabe des Aufsichtsrats ist gesetzlich definiert. Diese neuen Spielregeln können helfen, das Unternehmen und die Führung auf die Nachfolge vorzubereiten. Dies gilt auch, wenn die Nachfolge in der Familie umgesetzt werden soll.

Mündet die Nachfolge in einen Verkauf

so stellen sich die Fragen:

  • Wie kommt man zum Käufer?
  • Können Mitarbeiter auch Käufer sein?
  • Wann ist der richtige Zeitpunkt?
  • Wie ermittelt man den Unternehmenswert?
  • Wie kommt man vom Unternehmenswert auf einen Kaufpreis?
  • Kann der Kaufpreis auch in Raten bezahlt werden?
  • Ist ein Asset Deal oder ein Share Deal anzustreben?
  • Soll das Unternehmen im Ganzen übergeben werden, oder ist eine Betriebsaufspaltung sinnvoll?
  • Mit welchen Steuern ist zu rechnen? Kann man mit einer schrittweisen Übertragung Steuern sparen?

Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Unternehmensnachfolge. Die optimale Planung

Strukturierter Nachfolgeprozess

Laut Statisik verfügen derzeit nur 16 % der übergabewürdigen und übergabereifen Firmen in Deutschland über eine konkrete Planung für ihre Unternehmensübergabe. Hier zeigen wir Ihnen im Sinne einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge Perspektiven und Wege in der Familiennachfolge, der Fremdgeschäftsführung oder beim Unternehmensverkauf.

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Vorgehen

1. Form der Übergabe festlegen

In der Nachfolgeplanung stellt sich die Frage, ob das Unternehmen in der Familie übergeben werden soll bzw. kann, oder ob man das Unternehmen verkaufen möchte. Für größere Unternehmen bietet sich die Möglichkeit einer Fremdgschäftsführung an. Beim Unternehmensverkauf werden meist alle Geschäftsanteile an einen Nachfolger übergeben. Je nachdem welcher Investor bzw. Nachfolger auf der Käuferseite ist können auch Mischformen und Beteiligungen auf Zeit möglich sein. Die ungewollte Nachfolge durch Unfall, Krankheit oder Tod bezeichnet man als Notfallplanung. In der Regel ist diese Planung alle 3-5 Jahre zu überarbeiten. Dazu gehören Testament und Vollmachten.

2. Unternehmensplanung

Die Unternehmensplanung wird in dieser Phase vom Verkäufer entwickelt. Die Planung basiert auf einer Historie von mindestens 3 Jahren und hat meist einen Planungshorizont von ebenfalls 3 Jahren. Diese Unternehmensplanung stelle in der Grundversion das Szenario dar, das Unternehmen wird nicht verkauft und weiterentwickelt nach den Vorstellungen der derzeitigen Eigentümer und Geschäftsführung. Die Planung sollte so aufgebaut sein, dass Szenariorechnungen in Bezug auf die geplante Nachfolge (in der Familie, als Teilverkauf, oder als Verkauf an Investoren) durchgespielt werden können.

3. Unternehmensbewertung

Die Basis jeder Unternehmensbewertung ist eine Planung. Der Käufer kauft die Zukunft und nicht die Vergangenheit. Je besser der Verkäufer in der Lage ist die Zukunft des Unternehmens zu beschreiben und je belastbarer die Planung sich im Laufe eines Nachfolgeprozesses darstellt, umso größer ist die Chance einen gewünschten Nachfolger zu finden bzw. umso mutiger werden die Entscheidungen des Nachfolgers sein. Aus der Geschäftsplanung des Verkäufers wird über Ertragswertverfahren und Substanzwertverfahren eine Unternehmensbewertung erarbeitet.

4. Kaufpreisvorstellung

Die Unternehmensbewertung sollte die Basis für die Kaufpreisvorstellungen darstellen. Häufig können faire Kaufpreise nicht nur über eine professionelle Bewertung realisiert werden, sondern entstehen erst durch ernsthafte Interessenten. Nachfolgeprozesse unterliegen dem Phänomen, dass Angebote sich den Kaufpreisvorstellungen dann nähern, wenn mehrere Investoren bzw. Nachfolger am Unternehmen interessiert sind. Kaufpreisvorstellungen, die erst durch den Verkauf entstehen werden manchmal als strategischer Aufschlag ganz oder teilweise bezahlt. Zu hohe Kaufpreisvorstellungen führen in der Praxis zu langwierigen und schwierigen Nachfolgeprozessen, die das Unternehmen auch durch den mangelnden Fokus auf das operative Geschäft belasten können.

5. Steuerliche und rechtliche Implikation der Unternehmensübertragung

Im Rahmen der Nachfolgeplanung sind die steuerlichen und rechtlichen Aspekte einer Nachfolge in der Familie oder im Verkauf zu ermitteln. Je nach gesellschaftsrechtlichem Konzept können die steuerlichen Folgen stark unterschiedlich für den Verkäufer oder den Käufer ausfallen. Auch hierzu kann es sinnvoll sein Szenarien in der Unternehmensplanung durchzuspielen, um ein optimales Konzept wirtschaftlich zu validieren.

6. Suche und Auswahl des Nachfolgers

Die Suche und Auswahl des Nachfolgers hängt von der Form der Nachfolge ab. Hat man sich für eine Familiennachfolge oder unternehmensinterne (Management buy in - MBI) Nachfolge entschieden, ist der Prozess langfristig aber vom Ergebnis her klar vorgegeben. Hat man sich für einen Unternehmensverkauf entschieden, so ist der Prozess zeitlich gesehen kürzer. Ein strukturierter Verkaufsprozess hat das Ziel mehrere Interessenten zu entwickeln, die beste Lösung für das Unternehmen zu identifizieren und einen fairen Kaufpreis zu realisieren.

Erfolgs­faktoren ...

... in der Nachfolge­planung

  • Entwickeln Sie frühzeitig einen langfristigen Meilensteinplan für die Nachfolge
  • Sprechen Sie mit Unternehmern, die einen Nachfolgeprozess durchlaufen haben
  • Profitieren Sie von den Erfahrungen einer spezialisierten Nachfolge-Beratung, die in Abstimmung mit Ihrem Steuerberater Impulse einbringt
  • Steigern Sie den Wert Ihres Unternehmens durch Erkennen und Heben Ihrer Erfolgspotentiale
  • Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess lebt davon, dass man Optionen und Alternativen entwickelt
  • Legen Sie sich nicht zu früh auf einen bestimmten Interessenten fest
  • Schaffen Sie Perspektiven für den Übergeber und den Nachfolger
  • Loslassen!

... für Nachfolge in der Familie

  • Der Übergeber ist in der Pflicht einen Meilensteinplan zur Nachfolge vorzuschlagen
  • In größeren Unternehmen müssen Familienmitglieder nicht zwingend in der Geschäftsführung nachfolgen. Eine Fremdgeschäftsführung aufzubauen braucht Zeit
  • Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Nachfolger eine Vorstellung zur Unternehmensbewertung auch auf Basis einer Planung
  • Beachten Sie die steuerlichen und rechtlichen Implikationen einer Unternehmensübertragung

 

... für die Vorbereitung der (Familien-)nachfolge

  • Die Nachfolger aus der Familie sollten die Zeit haben Erfahrungen in anderen Unternehmen zu sammeln
  • Für die Nachfolge in der Familie ist die zweite Führungsebene vorzubereiten
  • Übergeber und Nachfolger sollten eine Roadmap der Nachfolge abstimmen. Ein Zeithorizont von 10 Jahren für Übernahme von Verantwortung, Führungsfunktionen, Geschäftsführung, Anteilsübernahme und Übernahme von Betriebsimmobilien ist nicht unüblich
  • Insbesondere in einer Nachfolge in der Familie sollte eine gemeinsame mittelfristige Unternehmensplanung entwickelt werden
  • Auch ein Übergeber braucht eine Perspektive im Rahmen einer schrittweisen Übergabe. Ein Beiratsmandat

... für den Verkaufsprozess außerhalb der Familiennachfolge

  • Ein erfolgreicher Unternehmensverkauf folgt meist einem strukturierten Prozess
  • Ziel eines strukturierten Prozesses ist es mehrere Optionen für das beste Zukunftskonzept schaffen. Es geht nicht (nur) um einen fairen Kaufpreis
  • Um die Emotionen zu managen ist ein professionelles Vorgehen sinnvoll
  • Ein Investor benötigt eine schlüssige Unternehmensplanung über 3 Jahre. Je klarer und fundierter die Planung ohne Investor, desto einfacher und besser ist ein Nachfolger zu finden
  • Überzeugen Sie die potentiellen Interessenten mit einer Strategie und mit einfachen, klaren und professionellen Strukturen
Wege der Nachfolgeregelungen bei Familienunternehmen