Strategie­entwicklung

Hier zeigen wir Ihnen Möglichkeiten und Tools zur Strategieplanung als Basis für eine Unternehmensplanung. Denn laut Statistik nutzen nur 45% der Unternehmen die vorhandenen internen, externen sowie strategischen Analyseergebnisse für Ihre Unternehmensplanung.

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Praxisbeispiel

Vorgehen im Strategieworkshop

  • Gemeinsame Analyse der aktuellen Situation mit den Verantwortlichen
  • Ausarbeitung eines SWOT-Profils
  • Gemeinsame Entwicklung der Strategie in Workshops
  • Erarbeitung eines strategischen Leitbilds sowie des Geschäftsmodells mit den Führungskräften
  • Ableiten von Maßnahmen, als konkrete Ziele mit Verantwortlichkeiten und Terminen
  • Überführung der strategischen Ziele in eine Integrierte Planung

 

Notwendige Fragen der Strategie Planung

Strategieentwicklung für ein mittelständisches Unternehmen in 4 Workshops

Im ersten Workshop wurden dem Strategieteam, welches aus den Geschäftsführerern, Abteilungsleitern sowie wichtigen Mitarbeitern zusammengesetzt war, das Vorgehen für den Strategieprozess vorgestellt. Im Nachgang wurden drei gemischte Teams beauftragt, mit Unterstützung, die wesentlichen Analysen für die Ermittlung der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken auszuarbeiten. Dabei lag der Fokus in jedem Team auf einem anderen Bereich. Nach einer Begleitungsphase hatten die Teams die Aufgabe Ihre Ergebnisse im Unternehmen mit fundierten Analysen zu hinterfragen und bis zum nächsten Workshop auszuarbeiten. Im nächsten Workshop wurden die Ergebnisse vorgestellt und ausgiebig diskutiert. Zusammen wurden die Ergebnisse priorisiert und in eine SWOT eingearbeitet, das Ergebnis des Workshops war eine vollständige SWOT. Um auch hier eine hohe Eigenleistung darzustellen wurden mit Hilfe des BMI - Business Model Innovation und des Business Model Canvas (Prof. Dr. Osterwalder, Prof. Dr. Grassmann) und unter Zuhilfenahme des Golden Circle (S. Sinek) das Geschäftsmodell und der innere Antrieb theoretisch erläutert und im Nachgang gemeinsam angewendet.

Mit Hilfe der BMI Pattern Cards wurden in der Folge neue mögliche Ertragsmodelle entwickelt. Diese Ideen wurden anschließend nach Potenzial und Umsetzbarkeit geordnet, die interessantesten Ideen wurden ausgewählt und von den Teams weiter ausgearbeitet.

Um dies nachhaltig zu gestalten, wurde für das Geschäftsmodell die Ertragsmechanik, das Nutzenversprechen und die Wertschöpfungskette ausgearbeitet, um übergeordnet auch die Frage nach dem "Warum exisitieren wir?" zu beantworten.

Nach dem die Teams die bearbeiteten Themen wieder in ihren Gruppen, über einen längeren Zeitraum im Unternehmen, ausgearbeitet haben wurden diese vorgestellt und finalisiert. Die finalen Ergebnisse wurden im dritten Workshop abschließend in einem Strategiehaus zusammen gefasst.

Leitsätze zu den Bereichen Kunden, Nutzenversprechen und Wertschöpfung wurden gemeinsam ausgearbeitet und mit den beiden Werten - Kosten "Wir haben unsere Kosten im Griff" und Erträge "Wir verdienen Geld" - untermauert.

Im letzten Workshop wurden für die wesentlichen Aussagen sogenannte ZAK´s (Ziel - Aktion - Kennzahl) erarbeitet und in einer Roadmap gemeinsam mit den Verantwortlichen auf eine zeitliche Schiene gebracht.

Die zur Erreichung der Strategie notwendigen konkreten Maßnahmen wurden anschließend von der Geschäftsführung detailliert erarbeitet und umgesetzt.

Quelle: Gassmann, „Geschäftsmodelle entwickeln.“, Quest Consulting AG

Strukturierter Nachfolge­prozess

Erfolgreiche Unternehmensnachfolgen erfolgen in einem strukturierten Prozess. Etwa die Hälfte der Unternehmer bereitet sich nicht rechtzeitig und professionell auf die Nachfolge vor. In der Suche des geeigneten Nachfolgers, liegt dabei die größte Herausforderung. Eine aussagekräftige Unternehmensplanung ist u.a. Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe. Hier zeigen wir verschiedene Perspektiven und Wege in der Nachfolge auf.

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Studie Unternehmens­nachfolge und Praxisbeispiel

Zahlen und Fakten zum Thema Unternehmensnachfolge

  • 580.000 Mittelständler wollen in Deutschland bis 2017 ihr Unternehmen übergeben. 84% haben noch keine konkrete Planung
  • Von 2014 bis 2018 sind in Deutschland etwa 700.000 Familienunternehmen übergabewürdig und 135.000 übergabereif
  • Die Multiples für die Bewertung der Unternehmen sind stark gestiegen. Früher EBIT x 5 entspricht heute eher EBIT x 7
  • Deutschland ist für internationale Investoren ein gesuchter Investitionsstandort
  • Die Erbschaftssteuerreform behandelt Familienunternehmen weiterhin privilegiert

 

Ablauf der Unternehmensnachfolge und Nachfolgeplanung

Erfahrungen und Schritte einer erfolgreichen Nachfolge in der Familie

  • Senioren fassen den Entschluss die Nachfolge einzuleiten
  • Junioren nehmen die Verantwortung an
  • Ein langfristiger Plan (Roadmap) wird skizziert
  • Die Eltern verlassen die Geschäftsführung und überlassen die operative Verantwortung den Söhnen
  • Eine rollierende Mittelfristplanung (3-Jahresplanung) wird aufgebaut und jährlich aktualisiert
  • Die Brüder übernehmen das Unternehmen mit rd. 300 MA und entwickeln es weiter
  • Gründung eines Beirats besetzt mit den Senioren und einem Externen
  • Die Ressortverteilung der Brüder, Vertrieb und Produktion, gab Konflikte. Die Führungsorganisation nach Kundengruppen und Produktsegmenten von Vertriebs- bis Produktionsverantwortung wurde erarbeitet
  • Grundlage der Beiratstermine sind insbesondere die Durchsprache von Jahresplanungen und Investitionsplanungen
  • Beauftragung eines Steuerberaters und Wirtschaftsprüfers der Nachfolger
  • Schrittweiser Aufbau und Entwicklung des Führungskreises der Junioren
  • Junioren investieren gemeinsam in eine Standorterweiterung
  • Hausbank spendet den notwendigen Vertrauensvorschuss an die Junioren
  • Die weitere Nachfolge erfolgt in den Schritten: Übergabe Geschäftsführung, Gründung einer Junioren KG zur Investition, Investition durch Junioren, Schrittweise Übergabe von GmbH Anteilen, Übergabe der Senioren KG Anteile
  • Bis zur Vollständigen Übergabe aller Anteile vergeht ein Zeitraum von rd. 10 Jahren

Quelle: Quest Consulting AG

Mergers & Acquisitions

Für einen erfolgreichen Unternehmenskauf oder -verkauf ist es entscheidend, gewisse Punkte in Planung und Ablauf zu beachten. So werden hier die relevanten Aufgaben und Fragestellungen beim Unternehmensverkauf betrachtet.

Welche Phasen und Prozessschritte gilt es, bei einem Unternehmensverkauf zu beachten? Wo liegen die potentiellen Risiken innerhalb einer Transaktion? Welche Bewertungsmethoden können bei der Veräußerung herangezogen werden?

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Notwendige Schritte und Vorgehen im M&A Prozess

Für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf ist es entscheidend

Welche Phasen und Prozessschritte gilt es, bei einem Unternehmensverkauf zu beachten? Wo liegen die potentiellen Risiken innerhalb einer Transaktion? Welche Bewertungsmethoden können bei der Veräußerung herangezogen werden?

Belastbare Unternehmensplanung ist Grundlage einer Unternehmensbewertung

  • In der Regel sind drei Vergangenheitsjahre und drei Planjahre die Grundlage einer Wertentwicklung für ein Unternehmen
  • Weitere Bewertungsmethoden wie Substanzwert oder reine Ertrags-Vergangenheitsbetrachtungen sind flankierend sinnvoll
  • Häufig sind Verkäufer der Meinung, die Planung ist Aufgabe der Käufer. Aber ein selbstbewusster Verkäufer hat auch einen eignen Plan für die Zukunft

Vorgehen im strukturierten Verkaufsprozess

  • Unternehmensverkauf vorbereiten
  • Analyse des Unternehmens
  • Unternehmensplanung für mindestens 3 Jahre
  • Ableitung einer Unternehmensbewertung
  • Potentielle Käufer identifizieren (Long List) und  Abstimmung (Short List)
  • Teaser und NDA erstellen und versenden
  • Process Letter entwickeln (Vorgabe der Struktur des Verkaufsprozesses mit Meilensteinen für die Interessenten)
  • Process Letter und Expose (Informationsmemorandum / alle notwendigen Informationen zum Unternehmen) an Interessenten versenden
  • Indikative Angebote einfordern
  • Datenraum einrichten
  • Due Diligence und Q&A Prozess durchführen
  • Site Meetings und Management Meetings anbieten
  • Vertragsentwurf erstellen
  • Vertragsverhandlungen führen, ggf. exklusiv
  • Vertragsunterzeichnung (Signing)
  • Closing
  • Post Merger Integration

Für ein gutes und faires Verkaufsergebnis sind mehrere Optionen notwendig

  • Ein strukturierter Verkaufsprozess hat das Ziel mehrere Kaufinteressenten zu identifizieren und zu entwickeln
  • Neben den klassischen strategischen Investoren sind Finanzinvestoren und MBI-Kandidaten anzusprechen
  • Ein Interessent alleine führt zu Verunsicherung beim Verkauf aber auch beim Käufer (Ist es richtig?, Ist es den Preis wert?)
  • Der Kaufpreis ist nur ein Aspekt. Es gilt das Paket zu betrachten (Earn Out, Verkäuferdarlehen, Mietverträge, Managementverträge, Unternehmenskonzept, Standort und Mitarbeiter, …)
Phasen und Aufgaben zur Nachfolgeplanung

Unternehmens­verkauf erfolgreich umgesetzt

Fallbeispiel 1

Erfolgreiche Nachfolge durch strukturierten Investorenprozess

Fallbeispiel 2

Die TGW Logistics Group (Wels) einer der weltweit führenden Systemanbieter von Intralogistiklösungen, übernimmt im Rahmen eines Asset Deals die Firma Klug Integrierte Systeme GmbH (Teunz) vgl. Pressenotiz. Die Quest Consulting AG hat mit den Partnern Prof. (FH) Dr. Markus W. Exler und Helmut Haberl exklusiv den Käufer beraten und die Verhandlungen begleitet. Der Beratungsauftrag für die anstehende übertragende Sanierung war, den vom vorläufigen Insolvenzverwalter initiierten Verkaufsprozess mit der Sondierung der Bietersituation, der Kaufpreiseinschätzung, der Erstellung des indikativen Angebots sowie der finalen Kaufverhandlungen zu unterstützen. Die vertragliche Gestaltung wurde käuferseitig von der international tätigen Kanzlei SCWP Schindhelm (Wels) unter dem Vorsitz von RA Dr. Ernst Chalupsky verhandelt. Alle 320 Mitarbeiter am Standort Teunz wurden übernommen, der als Ganzes auch erhalten bleibt.

Quelle: Quest Consulting AG

Sanierungs­konzepte / Wertentwicklung

In akuten Krisensituationen ist es zuallererst notwendig durch kurzfristige Umsetzung von Maßnahmen den Unternehmenswert zu sichern. Im Weiteren ist während der Werterhaltungsphase ein Konzept zu entwickeln, um mit geeigneten Maßnahmen den Unternehmenswert mittel- und langfristig wieder zu entwickeln. Wertentwicklung bedeutet dabei den Unternehmenswert und somit das Eigenkapital zu steigern. Das wird in erster Linie durch Entwicklung und Steigerung der Ergebnisse erreicht. Das wesentliche Augenmerk liegt dabei auf den leistungswirtschaftlichen Potenzialen im Unternehmen. 

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Praxisbeispiel

Ziele eines Wertsteigerungsprojektes

  • Entwicklung von zusätzlichen Wachstumsmöglichkeiten
  • Stabilisierung des Unternehmens, durch Stärkung der Eigenkapitalsituation
  • Optimierung von Investitionsmöglichkeiten
  • Steigern der Unabhängigkeit von einzelnen Stakeholdern (Gesellschaftern, Finanzierern, Kunden, Lieferanten, Führungskräften …)
  • Vorbereitung eines strukturierten Nachfolgeprozesses
  • Überwindung einer Krisensituation oder einer Schwächephase

Auf Basis einer fundierten Unternehmensanalyse wird gemeinsam mit der Geschäftsleitung ein Maßnahmenkonzept entwickelt, das vorhandene Unternehmenspotenziale identifiziert und hebt sowie die Ertrags- und Liquiditätssituation langfristig verbessert. Aufgabe des Unternehmers und der Führungskräfte ist es das Maßnahmenpaket in einer integrierten Geschäftsplanung als Absichtserklärung zu dokumentieren. Wenn gewünscht, kann der begleitende Berater Verantwortung bei der Umsetzung der Maßnahmen übernehmen, beispielsweise als CRO. In allen Phasen des Wertentwicklungsprozesses ist es notwendig Unterstützung bei der Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern zu haben.

 

Speditionsunternehmen in Eigenverwaltung restrukturiert

Im Gerichtstermin am 27. Juni 2014 konnte ein weiterer Erfolg in der Sanierung der GLK GmbH Gaida Logistik Kompetenz erzielt werden. In der Abstimmung über den vorgestellten Insolvenzplan haben die Gläubiger mehrheitlich zugestimmt, die insolvente Firma GLK wird in der bestehenden Rechtsform aus der Insolvenz entlassen.

Die Firma GLK GmbH befand sich im Dezember 2013 in einer schwierigen Unternehmenssituation, der überdimensionierte eigene Fuhrpark konnte nicht kostendeckend bewirtschaftet werden, es drohte Zahlungsunfähigkeit. In einem Beratungsgespräch mit den Sanierungsexperten der Quest Consulting AG wurden mögliche Wege aus der Krise besprochen. Als Lösungsansatz zur Bewältigung der Krise entschied sich die Geschäftsleitung für ein Insolvenzplanverfahren nach § 270 a InsO. Ein Vorteil des Insolvenzplanverfahrens ist die erhebliche Beschleunigung der Restrukturierung. Weitere Vorteile sind der Erhalt der Handlungsfähigkeit in den Händen der Geschäftsführung sowie die Möglichkeit den Gläubigern eine höhere Quote als Ausgleich anbieten zu können.

Mit dem Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen ( ESUG ) wurde von Gesetzgeberseite im Frühjahr 2012 eine entsprechende Grundlage geschaffen, um pleitebedrohte Unternehmen, welche im Kern noch sanierungsfähig sind, zu retten. Die möglichen Mittel zur Rettung sind die Eigenverwaltung und der Insolvenzplan. Im Gesetz geregelt ist dies in den §§ 270 a, b ff. InsO.

Wichtige Voraussetzungen für ein Gelingen ist, dass das Unternehmen trotz Insolvenzanmeldung weiterhin Aufträge von den Kunden erhält. Dann besteht die Möglichkeit, über den laufenden Geschäftsbetrieb bei fehlenden Personalkosten, diese werden von der Agentur für Arbeit für 3 Monate übernommen, finanzielle Überschüsse zu erwirtschaften. Ein Vorteil der Sanierung in der Insolvenz ist die Option, Vertragsverhältnisse mittels außerordentlichem Kündigungsrecht im eröffneten Verfahren kurzfristig zu lösen. Im Fall der GLK wurde der unrentable eigene Fuhrpark kurzfristig deutlich reduziert.

In der kritischen Phase der Insolvenz wurde die Geschäftsleitung eng von den Sanierungsexperten der Quest Consulting AG begleitet, es wurde ein Sanierungskonzept entwickelt und umgesetzt sowie ein Insolvenzplan erarbeitet. Mittels wöchentlich überarbeiteter Liquiditätsvorschau wird sichergestellt, dass alle beauftragten Leistungen und Verpflichtungen in der Fortführung erfüllt werden können. Insolvenzrechtlich wird das Verfahren vom Sachwalter überwacht. Er prüft die Ansprüche der Gläubiger und stellt diese fest. Er stellt durch seine Überwachungsfunktion sicher, dass keine Gläubiger benachteiligt werden.

Mit Beendigung des Verfahrens wurde folgendes erreicht:

  • Unternehmen saniert, ein bedeutender Teil der Arbeitsplätze erhalten
  • Kosten für die Sanierung in Eigenverwaltung (Sachwaltung und Insolvenzberatung) niedriger als die Kosten in einem Regelverfahren mit Insolvenzverwaltung
  • Gläubiger erhalten im September 2014 eine Quotenzahlung von 10 % und damit deutlich mehr als vergleichbar in einem Regelverfahren und dies auch sehr zeitnah
  • Unternehmer bekommt eine zweite Chance aus seinen Fehlern zu lernen

Quelle: Quest Consulting AG

Umsetzung

Das Thema Umsetzung behandelt schwerpunktmäßig die erfolgreiche Ausführung, Verwirklichung und Implementierung einer Geschäftsplanung oder Integrierten Unternehmensplanung, eines Veränderungsprojektes, eines Gutachtens oder einer Unternehmensstrategie. Die Veränderung von Denk- und Vorgehensweisen spielt dabei eine wesentliche Rolle.

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Praxisbeispiel Change

Erfolgsfaktoren im Change Management

Erfolgsfaktoren im Change Management - gestern, heute, morgen
  • Veränderung von Denk- und Vorgehensweisen als wesentliche Herausforderung, Führungskräfte sind alleine oft überfordert
  • Die Beeinflussung von sozialen Systemen ändert die Bedeutung von Führung, die richtige Führungskoalition und Altes loslassen
  • Um ein soziales System geschickt zu beeinflussen, ist weitere Befähigung der Beteiligten in verschiedenen Verantwortungsbereichen notwendig
  • Es geht nicht darum, was du tust – sondern warum du es tust – nur so kann Begeisterung entwickelt werden
  • Befähigte Führungskräfte, welche die Strategie und die Prozesse mit Überzeugung leben, haben gute Chancen, ein gutes Miteinander zu schaffen

 

Maschinen- und Anlagenbau mit hoher Innovationskraft – von der Beinahe Pleite zum Erfolg

Ein 1992 gegründetes Einzelunternehmen im Bereich des Sonderanlagenbaus entwickelte sich erfolgreich. Die hergestellten Maschinen und das Entwicklungs-Knowhow passten in das strategische Konzept eines großen Marktteilnehmers, deshalb wurde das Unternehmen in 2008 an einen Konzern teuer verkauft. Für den Verkäufer und Inhaber das Unternehmens war der Zeitpunkt des Verkaufs gut gewählt, wurde es doch immer schwieriger größere Projekte erfolgreich abzuwickeln und diese auch zu finanzieren. Der Inhaber scheidet aus dem Unternehmen aus, die verbleibenden Verantwortlichen und Mitarbeiter werden mit den Möglichkeiten und Anforderungen eines Konzerntochterunternehmens konfrontiert. Die Integration funktionierte nur bedingt, das übernehmende Unternehmen erwartete die Akquise von großen Projekten und deren erfolgreiche Umsetzung. Die Befähigung hierfür konnte nur bedingt vermittelt werden. Es fehlte an einer zeitnahen und kostenträgerspezifischen verlässlichen Transparenz, die Folge waren größere Verlustprojekte und ein nicht unerheblicher zusätzlicher Finanzierungsbedarf. 

Bevor das Unternehmen vollkommen abstürzte, kaufte der ehemalige Eigentümer sein Unternehmen für 1 € wieder zurück und übertrug es an einen branchenerfahrenen Manager, welcher sich damit seinen Traum vom "mittelständischen Unternehmertum" erfüllte. 

Auch die Post Merger Integration funktionierte nicht perfekt, Transparenz auf Projektebene konnte selbst nicht erfolgreich hergestellt werden, negative Projekte und starke Auslastungsschwankungen führen dazu, dass die Firma in eine Liquiditätskrise kam und Zahlungsunfähigkeit drohte.
Wir wurden mit der Erstellung eines Sanierungskonzeptes beauftrag. Die hierfür notwendige Analyse zeigte die Probleme auf, belastbare Transparenz auf Projektebene und die aus der integrierten Planung ableitbare Liquiditätsvorschau, mit einer nicht unerheblichen finanziellen Unterdeckung, führten zu einem "Gefühl von Dringlichkeit" für schnelle Veränderungen im Unternehmen. Ein Veränderungsprozess wurde angestoßen und von uns begleitet. Mit dem Veränderungsprozess kam für den Geschäftsführer aber auch die Erkenntnis, dass es "alleine" für den Unternehmer nicht möglich ist und er ein Team, eine Führungskoalition dafür benötigt. Das Miteinander in der Führungskoalition sollte mehr und mehr durch intrinsisches, innovatives, vertrauensvolles und eigenständiges Verhalten und Vorleben geprägt werden.
Gemeinsam konnte die Frage des "Warum?", der Faktoren für eine sinnvolle, erfolgversprechende, auch veränderte Unternehmenszukunft beantwortet werden und es wurde eine Strategie und Vision dazu entwickelt. Gemeinsam mit den Führungskräften wurde der strategische und operative Fokus auf Leistungs-, Kosten- und Erfolgsbewusstsein gelegt. So konnten die Mitarbeiter überzeugt, gewonnen und selbstverantwortlich und -bestimmt mitgenommen werden. Die gemeinsam in der Führungskoalition erarbeiteten Maßnahmen wurden klar und ehrlich kommuniziert, das Miteinander wurde zunehmend durch gegenseitiges Vertrauen geprägt. Die Erfolge konnten gefestigt werden und sind heute in der Kultur des Unternehmens verankert.

 

Handlungsfelder der Beeinflussung von sozialen Systemen

Handlungsfelder Change - Sachebene, Psychologische Ebene und Modell Ebene

 

Quelle: Quest Consulting AG, Harvard Business Manager, Workbook Change Management